各大酒店集团都视会员建设为命脉，会员体系的背面藏着哪些潜规则？
会员卡的另一面，到底是“看人下菜碟”，还是“价格战”的泥潭升级？是“多边市场”的利益平衡，抑或是“生态圈成员”共赢的宏图伟愿？
我们作为消费者，如何理性看待酒店品牌的会员？又如何在“会员游戏”中掌握主动权？
1.会员的A面
会员体系本质上是多边市场的利益平衡器。
对酒店集团来说，用会员黏性对冲OTA渠道的流量绑架，建立自己的品牌护城河——集团用会员的数量和复购率向资本市场讲估值故事。
对加盟门店来说，用会员为酒店引来更低成本的住宿客人。
通常，从OTA引来的客人，门店需要支付12%~15%的渠道佣金，而来自集团的会员成本低于10%，明显更划算，这与加盟门店的利益需求一致。（当然，也会有个别门店为短期利益饮鸩止渴）
对用户来说，用会员的确定性权益降低比价焦虑，保障自己的利益不受损。
对会员权益关联方（比如会员权益中的打车、餐饮消费券）来说，抱酒店品牌的大腿，借其会员流量增加曝光率。
所以，会员的本质是生态，好的生态应该是一个生态圈所有成员（顾客、门店、品牌方、会员关联方等）都受益。
2.会员的B面
理论上很好，但最近关于“会员杀熟”的争议不断。
某消费者抛出锦江荟APP的“会员价格倒挂五倍”截图，质问品牌方：为何我一个“高阶会员”的价格，反而比其它渠道高那么多？
要知道，APP代表品牌自营渠道，而高阶会员又代表“忠粉”，这使得这种“价格错位”就充满了背刺意味，会员怒气值一下子被点燃了。
撇开情绪，回归酒店业底层逻辑，系统性“杀熟”行为在商业层面难以成立，因为它与行业核心生存法则直接冲突。
3.杀熟？不可能
酒店业真正的“二八战场”
高阶会员在业内俗称“常旅客”，商旅客户年均酒店消费频次是散客的7.3倍，是所有酒店集团拼尽全力要笼络的“金主”。《2023中国酒店业会员经济白皮书》采访了23家连锁酒店集团，头部品牌的高频会员（年入住20晚+）平均占比9.7%，贡献58.4%的间夜量，呈现显著二八效应。
以万豪为例，顶级会员（占比6%）贡献35%收入。国内酒店连锁品牌因商旅刚需占比更高，高频会员贡献率也高。以华住集团为例，铂金会员（占比11%），贡献了超50%的核心利润，这种“超级用户”现象已成为行业价值创造的底层逻辑。
常旅客消费频次高，但价格敏感度也比散客高出40%。
这种属性决定了——锁定高频用户不是靠提价剥削，而是持续价值让渡。
酒店集团推出的会员等级体系，本质是一种动态补贴机制。
以锦江荟会员的核心权益为例：
普卡会员：房价95折
银卡会员：房价9折+1.2倍积分+13:00退房
金卡会员：房价85折+1.5倍积分+免费单早+每月1次房型升级+14:00退房
白金卡会员：房价8折+2倍积分+免费双早+房型升级+15:00退房
其实就是你越“忠诚”，累积的等级便越高，能享有的品牌补贴越多——品牌通过“让利”来笼络住这些“大客户”。
类比航空业的案例可以更好理解：
航司绝不会对金卡会员抬高票价，反而会通过免费升舱强化黏性。
别忘了，常旅客住宿频率虽高，但价格敏感性也高。
调研显示，年入住酒店20晚以上的商旅用户，对价格变动最敏感。他们对比平台、选择补贴、使用返利App的频率远高于偶尔出游的低频用户，因此，一旦察觉“杀熟”信号，会立刻流失。
从更长远来看，这事更不成立：如果一家酒店集团真对高频客户系统性“杀熟”，其会员体系将陷入“激励-背叛”的悖论。
《2023全球酒店业忠诚度经济学》显示，头部企业会员维系成本通常为新客获取成本的12%-15%，但高价值会员的LTV/CAC比率可达22:1(LTV=用户终身价值，CAC=用户获取成本)
所以，哪家酒店品牌也不会对会员“捅刀”——那不是背刺会员，分明伤的是自己的用户生命周期价值，还赔上了苦心经营多年才建立的品牌信任，无异于自毁长城。
4.会员“价差”真实存在
但！现实中，价差的确是真实存在的。
这是酒店业的结构性问题，是一种行业“通病”。
这就得从酒店定价权的“三权分立“说起了。
一家酒店客房的定价，受多个机制叠加影响：
一是品牌总部制定基础定价策略；
二是加盟门店掌握库存与促销控制；
三是OTA平台使用自身补贴、满减券与动态分发机制干预终端售价。
其中，OTA系统更新频率高，反应速度快于部分品牌自有渠道，而加盟商有时也会为了冲量、刷业绩，赔钱上促销，短期压价至OTA甩房（典型场景就是凌晨降价促销未同步至APP），这些因素会导致“瞬时差异”出现。
说个更现实的：有时就算品牌方咬着牙誓要通过“直销渠道”打造长期会员关系，也会在一线遭遇现实割裂。
这并非一家酒店的个体问题，而是整个中国连锁酒店产业“总部—加盟—平台”三重博弈下的结构性困境。
但话说回来，我们作为一名消费者，并不Care你行业困境，我只关心一个事：
假若我下单时恰好赶上了“瞬时价差”，我的损失，你品牌方管吗？
5.如何在会员游戏中掌握主动权？
管！
这种损失还真是有兜底的。
锦江荟在2025年1月1日就已推出“订贵赔双倍”政策：
银卡及以上会员通过锦江荟官方渠道预订时，发现第三方渠道在同等预订条件下价格更低的话，在离店后可申请差价两倍对等的锦江荟积分赔付。
华住在3月1日也推出“安心订贵即赔”的政策：
会员可在本人实际办理入住前提交赔付申请，华住会将在核实确认后赔付至少差价两倍价值的积分(1元=100华住会积分)。
这种机制形成实质性约束，迫使后台动态定价系统优化同步速度，并增强了品牌对价格一致性的责任承诺。
其实除了“订贵赔”，各家酒店集团也在会员权益上推陈出新、玩出各种花样。
像洲际的会员可当教育基金，抵扣子女国际学校报名费。
国内酒店集团的玩法更多，更接地气，以“锦江荟”为例，自2024年便引入了积分通兑机制、与本地生活服务绑定等措施，用直接、无套路、多样化的会员福利，强化用户粘性。
我印象中有一条最生猛的：白金会员生日免费送房，100%送房，一周预订期，没套路、下血本。
所谓积分通兑改革，是指积分除了可以抵扣房费，还可以当钱花，100锦江荟积分=2元，用于多场景支付，打通了“吃住行游”，如兑换旅游产品、出租车抵用券、锦大师美食等，这个比例在业内还是挺高的。
此举打破了传统酒店积分“只能换房”的局限，使会员体系由“封闭经济”向“开放货币”演进——我在小红书上还见过有人晒锦江荟积分兑换的明星演唱会门票，这可是用钱买不到的。
总而言之，品牌方若真为用户着想，用户是会投桃报李的。
只有当会员体系既能保障高频商旅客的确定性收益，又能激活低频用户的惊喜感体验，这才能构建穿越周期的品牌护城河。
写在最后
最高明的潜规则，是让所有参与者都觉得赢了这一局——会员赚到了专属折扣，酒店集团建立了品牌护城河。
时至今日，会员体系有望重塑行业逻辑——从规模扩张跨越到价值增长，从“零和博弈”到“增量创造”，谁能提供真正的价值，谁能赢得顾客。
真正的赢家，早已把战场变成生态。
本文转自酒店观察网